¿Cómo alcanzar el crecimiento sostenible de una empresa?

Ya sea una startup o una multinacional, todas las empresas tienen en común la búsqueda de un crecimiento sostenible a lo largo del tiempo. ¿Qué es lo que hace que una empresa consiga persistir en el tiempo y otra no? ¿Qué tienen las empresas que perduran? 

En este artículo analizamos qué sucede en la mentalidad de sus fundadores que promueve o impide conseguir un crecimiento sostenible, y revisamos algunos desafíos que pueden aparecer a lo largo del camino.

Es un hecho: el 90% de las empresas no consigue un crecimiento sostenible

Sobre una muestra sostenida durante un período de diez años, Bain & Co ha estado analizando: ¿cuántas empresas realmente superan su mercado en dos veces? La respuesta es, aproximadamente, una de cada 10. Eso significa que el 90% de las empresas no logran alcanzar sus objetivos de crecimiento. 

Y si preguntas a ese 90% qué fue lo que las llevó al fracaso para sostener ese crecimiento, lo fascinante es que, solo aproximadamente en el 15% de los casos, el equipo directivo cita los mercados. No culpan a los mercados cuando miran y reflexionan sobre lo que ha pasado, sino que citan cuestiones internas, ya sea su complejidad organizativa, lo que ha pasado con su cultura o la incapacidad de conseguir recursos en momentos cruciales, por ejemplo. 

Esto nos lleva a decir que no se trata simplemente de cómo se compite en el mercado, sino de cómo se llega al liderazgo. Hay algo que sucede internamente, a medida que las empresas crecen, que conduce a su éxito o a su fracaso. ¿Qué es?

Dos dimensiones que conducen a una empresa al éxito o al fracaso

1. ¿Hasta qué punto la empresa sigue conservando la mentalidad del fundador?

En la mayoría de los casos, las empresas comienzan como insurgentes fantásticos, con una mentalidad de fundador muy elevada, sin escala ni alcance alguno. Pero, a medida que crecen, el camino por defecto es pasar a ser una empresa establecida, ganando enormes beneficios de escala y alcance, pero perdiendo esa cultura insurgente original.

Por definición, una de las principales cosas que se pierde es la mentalidad de fundador, y esta se caracteriza por:

1. Las empresas dirigidas por sus fundadores son insurgentes, están en guerra contra su industria en nombre de un cliente insatisfecho, lo que conduce a una especie de extraordinario sentido de misión más noble, una visión a largo plazo de lo que está haciendo con la empresa. 
2. Lo segundo que se pierde es la mentalidad del propietario. La mentalidad del propietario es esta increíble mentalidad de costes: todo es su dinero. Es esta noción de estar absolutamente predispuesto a la acción, el odio a la burocracia y la personalización del riesgo. 
3. La definición final es esta obsesión con la primera línea. Es decir, que están obsesionados con el talento, con el cliente, con la promoción. Todo esto consiste en traducir la estrategia en comportamientos de primera línea, en acciones de primera línea. Para las empresas dirigidas por fundadores, es incomprensible hablar de estrategia sin hablar de la primera línea.

2. ¿Hasta qué punto la empresa se beneficia de la economía de escala y el alcance que conlleva el crecimiento?

Por otro lado, está creciendo y se está beneficiando de los beneficios de la economía de escala y el alcance. Entonces, investiguemos lo que gana el fundador:

A. En primer lugar, la economía del liderazgo. Ser líder en tu sector con la extraordinaria oportunidad de ejercer presión de compra. 
B. Un conjunto propio de activos y capacidades, tienes mejores marcas, mejores capacidades con las personas, buenos sistemas informáticos que recogen las opiniones de los clientes.
C. Se beneficia de la economía de alcance, está en múltiples países, aprende de esos países y puede lanzar el siguiente producto mucho más rápido.

Esto es, precisamente, parte del problema: los beneficios de la escala y el alcance son muy reales y, por lo tanto, durante ese tiempo de insurgencia a empresas asentadas, la percepción puede ser que la empresa continúa beneficiándose, porque los beneficios de la escala y el alcance superan el costo de perder la mentalidad del fundador. Pero ahora se es una empresa establecida, una empresa diferente. Tiene una escala y un alcance muy grande, pero nada de esa cultura original, y lo que estamos viendo es que, ahora, la escala y el alcance ya no son un beneficio. Es complejidad que arrastra hacia una burocracia en apuros. 

Conciencia de los vientos

Una de las cosas que se argumentan para poder entender cómo está evolucionando una empresa, es realizar un análisis de la conciencia de los vientos. Los vientos hacia el oeste hacen referencia a la conciencia de cuáles son las presiones que llevan a una empresa por este camino predeterminado de erosión de las ventajas de la mentalidad del fundador. Si se comprende lo que está pasando, se pueden desarrollar acciones para mitigarlo.

¿Qué les pasa a los insurgentes que se encaminan a esta trampa de las empresas asentadas? 

• Lo primero es que los ingresos crecen más rápido que el talento.
• Lo segundo es la erosión de la rendición de cuentas.  Cuando las empresas son muy pequeñas, las discusiones son sobre cosas reales. A medida que las empresas crecen, comienza a haber un aumento de los promedios. Y, cuando estás en ese nivel de abstracción, no es de extrañar que las personas ya no se sientan responsables de la actividad, porque no hay discusión sobre la actividad. Hay una discusión sobre las matemáticas. 
• Hay una voz perdida de la primera línea. Entonces, al pasar a ser una empresa establecida, comienzan a suceder 2 cosas:
  A. Se empieza a traer profesionales funcionales por todas las razones correctas. Hay un jefe de RRHH, un jefe de Finanzas, un jefe de Cadena de Suministro, y estas son voces adicionales alrededor de la mesa. 
  B. El negocio se vuelve lo suficientemente complejo como para que no tenga ningún representante real de la primera línea en la mesa. 
• Por último, sucede que tiene un fundador no escalable. El fundador puede ser el problema; identifican que no pueden mantener el crecimiento de la organización y escalar al ritmo que los ingresos crecen.

Vientos hacia el sur: pérdida de las ventajas de escala y alcance

También hay vientos que comienzan a conducir a las empresas a perder estas ventajas de escala y alcance y crean el problema de las dificultades burocráticas, lo que llamamos los vientos hacia el sur. 

1. La maldición de la Matriz: se trata de que se ha llevado a una toma de decisiones tan lenta que se destruye la energía de la empresa. Seamos claros aquí: la Matriz ha llegado para quedarse, pero el problema no es la Matriz. El problema es la resolución y la velocidad de resolución de conflictos.  
2. Fragmentación de la experiencia del cliente: a medida que las empresas crecen, los aspectos de lo que el cliente ve y hace con la empresa se extienden a través de la burocracia y, muy pronto, nadie es responsable del cliente.  
3. La paradoja de que el crecimiento crea complejidad, y la complejidad es el asesino silencioso del crecimiento: en el centro de la complejidad se encuentra el bucle de la fatalidad, que dice que tu propio crecimiento está creando la complejidad que te matará y hará que sea casi imposible tener discusiones de estrategia. 
4. La muerte de la misión más noble: al pasar de la insurgencia a una empresa establecida, se pierde esa misión. Al principio se estaba en guerra en la industria en nombre de un cliente insatisfecho, y, de repente, ahora uno es el titular, defendiendo la industria, las reglas del juego, la propia economía y ya no la misión más noble, y la gente se da cuenta de que, mucho antes de hacerlo, esa misión ha desaparecido.

Bucle de la fatalidad de la complejidad

Tomemos un ejemplo de lo que llamamos el bucle de la fatalidad de la complejidad, y piensa en tu empresa. Cuando empezaste, era bastante simple: tenías un líder, un cliente, una línea de frente y había una claridad absoluta sobre el producto que vendías y las líneas eran bastante claras. El CEO podía hablar con cualquiera de la primera línea. 

Entonces, a medida que ganas tamaño e importancia en el mercado, las cosas empiezan a ser muy complejas. Por ejemplo, al hablar ahora del siguiente porcentaje de crecimiento en su plan estratégico, se enfrenta a una complejidad de portfolio mucho mayor que la original: tiene más mercados, más adyacencias, más líneas de productos, más ofertas de servicios, lo que crea complejidad. Trata de organizarse en torno a eso y crea una complejidad organizativa. Hay muchos debates sobre cómo organizarse mejor para captar todas estas oportunidades adyacentes y, entonces, la gente intenta resolverlos con grandes ideas sobre lo que haremos mejor con las TI y los flujos de información y crean complejidad en los procesos. La gente deja de hablar de actuar y hacer algo, pero está muy, muy contenta de que, al menos, se hayan alineado.

¿Por qué la complejidad es un problema?

El problema de la complejidad es que agota a las empresas. Las disfunciones y los conflictos no se están resolviendo y dan lugar a los vampiros de la energía, esas personas de la organización que absorben la vida del talento y bloquean constantemente su acción. Eso lleva a líderes agotados que se olvidan de hacer lo único que los líderes tienen que hacer: simplificar y tratar de entregar una estrategia y un plan de acción simple.  

Entonces, ¿cómo se elimina eso de nuevo?, ¿cómo se vuelve a donde las líneas son más simples? Cuando se le preguntó a Tim Cook, poco después de la muerte de Steve Jobs, qué era lo que más aprendió de él, su respuesta fue: "Aprendí que el foco es la clave".

Conclusión

Una empresa establecida, en este momento, debería estar muy asustada, porque, si los insurgentes pueden encontrar un camino hacia el norte, escalando sin perder la mentalidad del fundador y sus características, van a ser competidores formidables. 

Pero, el otro lado, el viaje en el que nos encontramos, es cómo coger las burocracias en dificultades y hacer que redescubran la mentalidad de este fundador. A menudo, se trata de encontrar lo que fue genial en la compañía en su historia temprana, redescubriendo los elementos de la insurgencia y trayéndolos de vuelta. 

El camino final de cómo hacer esto es realmente fascinante. Ahora, muchas empresas están pensando en sus socios como un medio para recuperar la mentalidad del fundador. 

Estos son los tres caminos que podemos explorar mientras pensamos sobre cómo los insurgentes, o cómo las empresas establecidas, pueden crecer de manera sostenible y rentable, al mantener la mentalidad de este fundador.

Si sabes que necesitas ayuda para redirigir el camino de tu empresa, contáctanos. En Enzyme contamos con un grupo de profesionales expertos en estrategia comercial y direccionamiento organizacional para conseguir un crecimiento sostenible en el tiempo que no implique renunciar a la cultura, misión y valores de la empresa.